Mapeamento de Processo apoiando o Negocio.

                                               MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Perdas de Clientes,extravios de documentos, perda de  operações, retrabalho, processos caros, perda de marke share, falhas na entrega de serviços/produtos, falta de visibilidade de seus processos, perdas de produtividade e insatisfação dos clientes estes são alguns itens que podem comprometer a Gestão de Negócios de sua empresa.

O mapeamento de processos permite uma visão ampla do fluxo de trabalho, dos sistemas envolvidos, das necessidades básicas para operacionalização, do desempenho das pessoas e todo tratamento de informação necessárias para gerir o seu negócio e a realização e entrega de um determinado produto ou serviço com Sucesso.

Reduzindo suas falhas, as empresas tornam-se mais competitivas uma vez que oferecem produtos e serviços de qualidade e conquistam a satisfação de seus clientes. O mapeamento de processos vem trazer à organização a base para tratamento e controle de causas de falhas, já que identifica os elementos, as atividades e interações, ou seja, a maneira como os produtos/serviços são planejados, produzidos e entregues aos clientes.

Nós da eVOLVE, valorizamos essa documentação e todos os seus benefícios através de ferramentas e serviços especializados. Para maiores informações entre em contato conosco.

Mapeamento de Processos a nível de Requisitos de Negócio como à Seleção e Implantação de Sistemas

Em um mercado competitivo e dinâmico, como vivemos hoje, os Sistemas de Gestão se tornaram primordiais para aquelas empresas que querem manter seus negócios em constante evolução. A modernização dos sistemas é um fato inevitável, correndo o risco de caírem na obsolescência e serem desativados, caso não se concebam as novas tecnologias disponíveis.

Fontes relacionadas ao Gartner Group afirmam que atualmente a segunda maior prioridade dos executivos de tecnologias é implementar ou atualizar seu sistema de gestão. Elas acreditam que esse cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012.

Pesquisa realizada entre 2009 e 2010 com 500 executivos de multinacionais, perguntou o seguinte:

Esses fatos, tem gerado muitas discussões, entre especialistas, empresários e pesquisadores buscando explicações para casos de sucesso e de insucessos na implementação desses sistemas. Dentre os fatores críticos de sucesso apontados encontra-se a seleção criteriosa do sistema .

Sistemas de Gestão custam milhares de reais e precisam ser selecionados criteriosamente para que na implementação não se torne um pesadelo.  Como podemos perceber, a seleção de sistemas de gestão é de alto risco para as empresas.

Um processo de seleção de sistemas visa, fundamentalmente, analisar aos requisitos de negócio da organização e identificar como o sistema pode contribuir para a solução dos problemas corporativos.

Com os processos mapeados, teremos uma visão da situação atual e análise da situação proposta, a qual irá nos apresentar seus gap’s, problemas e necessidades de melhoria onde sua resultante serão os requisitos necessários para análise de uma solução ideal para a empresa.

Com um mapeamento de processos adequado e uma boa documentação de requisitos é possível obter:

• principais premissas definidas pelo negócio para a definição da solução;
• restrições colocadas pelas áreas de negócio tanto para a solução quanto para os processos;
• entendimento de problemas e necessidades  das áreas de negócio;
• documento único e padrão de avaliação dos fornecedores;
• decisão compra base em necessidades e não em desejos.

Pós implantação ainda poderemos ter:

• índice de uso do sistema dentro dos processos de negócio
• índice real de aderência do sistema aos processos de negócio

Muitos tendem a achar que os custos com documentação aumentam os custos dos projetos, porem sabemos que o volume de horas gastas em documentações redundantes e incompletas e em reuniões repetitivas e sem objetivo, são de longe muito superiores a uma documentação organizada e planejada. Números podem comprovar que é nos países onde a educação e a pratica no tema são aplicados, que se obtêm os melhores índices de sucesso em implementação de sistemas.

A inovação da gestão para um mundo sustentável

Há necessidade de uma mudança cultural na sociedade e conseqüentemente, da gestão de suas organizações, sejam elas publicas ou privadas.

Uma serie de fenômenos complexos tem desafiado e impactado a humanidade no século XXI. O surgimento de uma rede global de relacionamentos, as inovações tecnológicas, as crises financeiras, bem como importantes questões sociais e a gravidade dos impactos ambientais evidenciam que é insustentável o atual modelo de desenvolvimento econômico baseado na cultura do consumo.

 

A necessidade de um crescimento sustentável em todas as suas dimensões e da gestão de inovações para esse fim tornaram-se alguns dos temas mais importante da administração das empresas na ultima década. Os esforços atuais para a solução desses desafios, na maioria dos casos , diminuem apenas temporariamente os processos globais de degradação ambiental e desigualdade social, gerando ainda pouca contribuição efetiva para o desenvolvimento sustentável de toda a humanidade. Medidas mais comumente aceitas, tal como a redução da emissão de gases de efeito estufa na atmosfera são relevante para a amenização do aquecimento global. Entretanto isso não é o suficiente, uma vez que a magnitude absoluta dos problemas cresce em escala global com o crescimento da sociedade.

 

O processo atual de desenvolvimento é mais uma adaptação do cenário e que a sociedade vive do que uma visão atual para o futuro. Em uma sociedade fundamentada na cultura de consumo e no crescimento exponencial do uso dos recursos naturais, o foco dos esforços  para o desenvolvimento sustentável, hoje em dia, tem sido a remediação gradativa dos sintomas não solução das suas causas fundamentais.

 

Diante dessa situação, há necessidade de uma mudança cultural da sociedade e, conseqüentemente, da gestão de suas organizações, sejam elas publicas ou privadas. A humanidade e suas organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos e adaptativos em nosso planeta, com os quais interagem e dos quais dependem. É preciso garantir que essa visão sistêmica seja incorporada ao processo criativo de gestão e inovação e que o ideal de sustentabilidade seja seu principal objetivo.

 

O conflito entre o que é desejável para a sociedade é o que é aceito pelo individuo está presente em quase todos esses desafios. O maior de todos – salvar o planeta maximizando o bem estar coletivo – não poderá ser resolvido apenas com inovação tecnológica. É necessário promover a gestão de maneira global (incluindo das organizações , a sociedade e o planeta), proporcionando a cooperação entre todos em harmonia com o meio ambiente. Para isso torna-se importante  gerir a criatividade da espécie humana, refinando e ampliando nossa capacidade de cooperar e inovar na gestão das organizações.

Fonte de Informação: Revista guia de Negocios

 

A Gestão de Processos como uma engrenagem.

A idéia de gestão de processos esta cada dia mais em alta, em reuniões, corredores, no vocabulário das grandes corporações, mais ainda não esta sendo executada de fato direito.

De que forma podemos colaborar para que esse discurso saia do papel e vá realmente a pratica, sendo inserido na cultura das organizações, e no dia a dia dos profissionais?

Fazer uma boa gestão, e ser um bom gestor já é um grande desafio. Agora juntar, a tudo isso ter que olhar a empresa, a equipe, as atividades de maneira não hierárquica, cria ainda mais um cenário novo e não tão explorado.

Quando falamos em gestão de processos, estamos falando da nova revolução industrial do século XXI. Não se consegue mais trabalhar com margens altas como no passado, o cenário de mercado atual não nos permite obter lucros acima da média como antigamente, quando muitas coisas vendidas eram inovação.

Hoje, podemos dizer que produtos e serviços são grandes remakes e a melhor maneira de lucrar esta no volume ou em grandes inovações.

Com o mercado saturado de produtos e serviços iguais, com profissionais cada vez mais especializados, as grandes empresas só tem um caminho para aumentar o seu lucro: alterar a sua forma de trabalho, ou seja, aplicar novos métodos.

E criar métodos e executá-los de maneira eficiente requer muita gestão nos processos envolvidos. É preciso que os profissionais deixem de enxergar a empresa como um grande acumulado de departamentos e setores, e passem a enxergar a empresa como um carro em movimento na estrada, onde cada troca de marcha, cada frenagem, cada aceleração são atividades seqüenciais e uma depende da outra.

Fazendo um paralelo, é como se cada profissional se enxergasse como uma peça numa grande engrenagem, onde se um parafuso se soltar, ou faltar qualquer tipo de lubrificação, a roda para.

O grande desafio do gestor: fazer com que as peças possa ser mexidas sem comprometer a velocidade e constância com que a roda gira!

Fonte de informação: Baguete Jornalismo Digital.

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Como Mapear seus Processos?

Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Organizações passaram a mapear suas atividades, a nomear seus processos, a identificar as tão famosas “entradas”, “saídas”, “recursos”, etc.

Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais?

Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.

Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil, respeitada nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”.

É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e serviços deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis.

Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com objetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo os auditores), está sendo vítima de uma falácia. Não é este o espírito fundamental. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essência teórica fundamental.

O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os processos são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É, em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é, sempre, um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.

Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.

Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo.

Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas, já que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa – dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). Não nos cabe, neste artigo, nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles são polêmicos, divergentes entre autores. O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é composto de sub-processos, o que são objetos, etc. São conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento.

Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por suas vezes, têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiência com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado. A ISO série 9000 já o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Mas, de fato, é impossível, em nossa opinião, que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.

Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos.

“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. Petroquímica União, PNQ 2005. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005.

Bibliografia

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo: FNQ, 2007.

 *Rafael Scucuglia

SIMTECCE 2011 – Simpósio de Tecnologia Ciências e Exatas

A Evolve Education tem o prazer de participar do 11º SIMTECCE – Simpósio de Tecnologia e Ciências Exatas, promovido pela Universidade São Judas Tadeu.

O SIMTECCE tem o objetivo de aproximar o conhecimento acadêmico do conhecimento empresarial, cumprindo com a  missão de promover um ambiente propício à ampliação do conhecimento individual e coletivo. É também uma oportunidade de ampliar a rede de relacionamento junto aos demais colegas, alunos e professores, e às empresas participantes.

A Evolve Education irá abordar os temas de Arquitetura Empresarial e Mapeamento de Processos, as apresentações serão ministradas pela Ana Oliveira, responsável pela área de treinamentos da Evolve.

O SIMTECCE ocorrerá nos dias 16, 17 e 18 de maio de 2011, onde serão ministradas diversas palestras por profissionais do mercado de trabalho. Também participarão palestrantes de empresas como a IBM, Microsoft, Damapel; Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia, Schneider  Eletric – Automação Predial, CorpFlex Informática S/A,  Thyssen Krupp Metarlúgica Campo Limpo Ltda., Teckma Engenharia, Mercedes Benz do Brasil, SEW Eurodrive Brasil, Texas Instruments, Qualieng entre outras.

Saiba o que aconteceu no Congresso AE Rio 2011

Na semana de 13 a 15 de Abril ultimo, tive a oportunidade de participar do 1º Evento Internacional de Arquitetura Empresarial no Rio de Janeiro.

Trabalhando nos últimos 6 anos com esse tema, sentia falta de trocar ideias e ouvir outras pessoas defender uma tese que para mim parece tão óbvio sobre a positividade de seus resultados, mesmo entendendo a dificuldade na sua implementação.

Esse evento, patrocinado pela Petrobrás, me foi rico nesse sentido. Apresentou cases nacionais e propostas para implementação e uso da Arquitetura Empresarial, através de pessoas e instituições que estão trabalhando com esse tema há vários anos. Foi bom ouvir e ver, que mesmo difícil, os resultados foram compensadores a ponto de todos estarem evoluindo cada vez mais em estudo e nas suas estruturas organizacionais. Os cases que tive oportunidade de assisti foram: Petrobras E&P; Vale do Rio Doce; Oi e Serasa.

Todas as abordagens focavam a informação e sua gestão como um novo paradigma a ser vencido. Afinal foi ela que revolucionou o estado das coisas nesses últimos 20 anos, concorda?. Para mim o auge dessa constatação foi à definição apresentada pelo PhD José Tribolet da Universidade de Lisboa, quando na sua apresentação ele definia empresa: “Uma Empresa
é uma web semântica de “servidores”, uns de carbono outros de silício, que transacionam continuamente, alterando recursos, isto é, o estado do mundo.” – Pensei comigo: “Ele me chamou de servidor de carbono?”. Sim ele me chamou de  servidor de carbono, e de uma forma brilhante e muito particular, convenceu uma plateia de mais de 200 pessoas que aquilo fazia sentido. Quer conhecer essa apresentação? Acesse o link do Blog  “Download de Apresentações”.

Bem, após esses 3 dias sai convencido que A Arquitetura Empresarial que ira estar na pauta das empresas que querem sobreviver e crescer nos próximos 20 anos. Por quê? Primeiro porque a complexidade organizacional e o volume de mudanças crescem e a tendência é crescer mais ainda. E não há como crescer num cenário desses sem o mínimo de conhecimento organizacional? Até porque essa transparência necessária já não é mais requisito interno, ela se tornou exigências externa, tais como ISO, SOX, Basiléia II, etc.

Quer conversar mais sobre esse tema e conhecer do assunto? Procure a eVOLVE pelo site ou no email comunicacao@evolvebr.com.br  e se quiser me escrever para perguntar ou trocar idéias envie um email para: js.jimenez@evolvebr.com.br ou no twitter @Jimenezbr terei o maior prazer em falar com você.

Jimenez

Veja a opnião de outros participantes ref ao Congresso AE Rio 2011, clique aqui.

Fotos da Apresentação do Zachman

As Camadas da Arquitetura

A Arquitetura Corporativa ou Arquitetura Empresarial, é dividida em várias camadas, desde a mais alta, relacionada aos negócios da empresa, até a mais baixa, referente a infraestrutura de TI.

Dentre vários modelos de organização, segue uma visão consistente das camadas da Arquitetura Corporativa, hierarquizada desde o nível mais alto (negócios) até o mais básico (infraestrutura):

A camada de Arquitetura de Negócios trata da estratégia de negócio, de políticas, de modelos conceituais, dos processos organizacionais, sua governança e suas relações;

A camada de Arquitetura de Informações trata dos dados, sistemas de informações e suas relações;

A camada de Arquitetura Tecnológica, por sua vez, trata dos serviços de software necessários para suportar sistemas e informações, sendo constituída por três grupos:

- A Arquitetura de Desenvolvimento, que envolve os serviços necessários ao desenvolvimento de um sistema;

- A Arquitetura de Execução, que envolve os serviços necessários à execução de um sistema;

- A Arquitetura de Operação, que envolve os serviços necessários à operação de um sistema.

Fonte: www.congresso-ae.com.br